A principios de siglo, la empresa almeriense Primaflor, que ha destacado por la continua innovación en sus más de 30 años de historia, decidió embarcarse en una nueva aventura. «¿Por qué no metemos ensaladas en una bolsa, cómo hacen en Estados Unidos?». Esta ocurrencia se tradujo en una importante línea de negocio para la firma, que produce hoy más de 12.000 toneladas de ensalada al año.
El desarrollo de este producto se ha convertido en un ejemplo de éxito del método «lean manufacturing». Así lo exponía este miércoles David Ortiz, director de producción de ensaladas de Primaflor, a empresas de toda España en un foro organizado en Madrid por la multinacional Sisteplant. Fue esta empresa la que guió a la firma almeriense en la implantación de este método, que persigue, entre otros objetivos, la rápida adaptación a los cambios para satisfacer al cliente, con la mejora de la eficiencia de las instalaciones, la reducción de tiempos y la simplificación del control.
En un panorama de industria cambiante, «en Primaflor sabíamos que la capacidad de cambio ganaba cada vez más importancia, pues los distribuidores hacían cada vez peticiones más dispares. Hoy, salen diariamente 240 referencias de ensalada distintas, y aceptamos pedidos para el mismo día hasta las 5 de la tarde», explicó Ortiz. En el último año, la empresa pulpileña ha duplicado el número de cambios que es capaz de afrontar, absorbiendo actualmente 7.000 al mes con tiempos cada vez más cortos.
La diversidad de referencias y los cortos plazos son posibles gracias a un trabajo de mejora en productividad y eficiencia que empezó en 2008 y culminó en 2010 con la implantación de «lean», contó Ortiz. «Claro que, el proceso no ha terminado, mantenemos vivo el concepto lean y estamos siempre analizando los potenciales de mejora para trabajar en ellos».
La filosofía del trabajo
Además de Primaflor, también compartieron sus experiencias con este método Gamesa, principal fabricante de aerogeneradores de España, y Lantero, de la industria del embalaje. Los tres ponentes coincidieron en que «para el despliegue lean la implicación de las personas es fundamental». Así, lo que en principio puede ser una dificultad, la actitud de los trabajadores al abordar un cambio, se convierte en el motor del proceso: «Los trabajadores se sienten motivados cuando se les involucra en el proceso, cuando un jefe de equipo les pregunta cómo se deben hacer las cosas», explicó Ortiz. «Además, primero se aborda la experiencia con un equipo piloto, para que toda la empresa vea las ventajas».
